“赤诚行动”带来的品牌淬炼，如同给“智伞”进行了一次彻底的排毒与强心，使其信任的基石在公众审视下反而变得更加坚不可摧。市场声誉触底反弹，甚至超越了危机前的水平，业务拓展也随之进入了快车道。订单如雪片般飞来，新员工批量涌入，办公区域不断扩张，一切都呈现出欣欣向荣的景象。
然而，在这片繁荣的表象之下，陈默和几位核心高管却敏锐地察觉到一种悄然滋生的“疲惫感”和“无力感”。这种感受并非源于业务的压力，而是来自于组织内部日益明显的迟滞与内耗。
最先感受到的是决策速度。一次关于是否为一个重要跨境电商客户开放某个特定数据接口的评审会，竟然需要跨越三个部门、历经五轮会议、填写十几张审批表格，耗时近两周才最终拍板。而放在一年前，这类决策可能只需要一次跨部门碰头会就能解决。
“我们好像被自己设定的流程捆住了手脚。”在一次管理层周会上，林薇忍不住抱怨，“销售前线等着回应客户，我们却在内部走流程。竞争对手可不会等我们开完会。”
刘强也深有同感：“现在跨部门推动点事情太难了。以前在红光社区，大家吼一嗓子就一起上了。现在发个协同请求，光是搞清楚该找哪个接口人、走什么流程，就要费半天劲。部门墙好像越来越厚了。”
甚至连一向沉稳的方哲也提到了技术团队的烦恼：“新的‘模块魔方’体系很好，但为了确保稳定，任何对核心模块的修改，现在都需要经过一个极其繁琐的‘架构变更控制委员会’审批。有时候一个很小的优化，为了等排期和评审，要拖上一两个月，严重影响了响应速度。”
这些看似孤立的现象，汇聚成一个清晰的信号：随着公司规模的快速扩张，早期那种依靠默契、激情和扁平化沟通所带来的高效与活力，正在被日益复杂的组织结构、精细化的分工和必不可少的规范化流程所稀释。一种名为 “组织熵增” 的无形力量开始显现——系统在缺乏有效能量输入的情况下，会自发地走向混乱与僵化。
陈默在一次内部调研中，听到了更多细微却刺痛的声音。
一位早期加入的产品经理私下说：“感觉现在开会，大家更关心的是‘不要犯错’、‘符合流程’，而不是‘如何创造极致用户体验’。那种为了一个创新点子争得面红耳赤、然后撸起袖子连夜干的劲儿，好像少了。”
一位新入职的90后技术骨干在匿名反馈中写道：“感觉公司大了，层级多了。我想找个其他部门的同事问个技术问题，得先通过我的领导，再找对方领导，有时候感觉层层汇报消耗了太多热情。”
这些问题，远比一次外部的信任危机更让陈默感到忧虑。外部的危机可以凭借决心和坦诚去应对，而内部的僵化与活力流失，则如同温水煮青蛙，可能在不经意间侵蚀掉公司的创新根基和长期竞争力。
“我们正在遭遇‘规模的诅咒’。”陈默在核心战略务虚会上，一针见血地指出，“过去，我们依靠创业精神，打破了旧世界的规则。但现在，我们自身正在变成一个需要被打破的‘旧世界’的一部分。流程和规范是为了保障效率和风险控制，但当它们开始扼杀敏捷性和创造力时，我们就必须进行一场深刻的‘组织重塑’。”
一场旨在对抗“组织熵增”、重燃组织活力的变革，在陈默的推动下拉开帷幕。其核心目标，是在保持规模化运营必要秩序的同时，最大限度地恢复和激发小团队的创业精神与敏捷性。
首先，是推行“团队拓扑”重构，打破部门壁垒。 陈默授意人力资源与各事业群负责人，尝试一种新的组织模式——“流动的使命型团队”。
在不打破现有事业群架构的前提下，鼓励甚至强制要求，针对重要的、跨领域的创新项目或关键客户战役，成立跨职能的、拥有高度自主权的“特战小队”。这个小队从各职能部门临时抽调精锐组成，在项目期间，他们脱离原部门的日常管理，直接向项目发起人（通常是某个事业群负责人或资深总监）汇报，并拥有该项目范围内的预算审批、资源调度和关键技术决策权。
项目完成后，团队解散，成员回归原部门或流入新的项目。这种模式旨在复制创业初期“小团队、快节奏、高授权”的工作状态，用灵活的团队结构来对冲庞大组织的僵化。
其次，是实施“决策权下沉”，让听见炮火的人呼叫炮火。 陈默要求管理层梳理并公布一份 “决策权限清单” ，明确将哪些类型的决策下放至哪一层级。
例如，将一定金额以下的项目预算审批、特定范围内的产品功能迭代、非核心技术的选型等权限，明确下放至总监甚至资深经理层级。同时，配套建立“决策复盘”机制，并非为了追责，而是为了帮助中基层管理者提升决策能力。目标是让大多数日常运营决策在最接近战场的地方做出，极大缩短决策链条。
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