他们不再空谈“诚信”，而是将其细化为具体的行为描述，例如：“对客户坦诚相待，不隐瞒产品局限性”、“对合作伙伴信守承诺，即使面临损失”、“内部沟通实事求是，不掩盖问题”、“坚决抵制任何形式的不诚信行为，包括‘灰色地带’的操作”。
同样，“客户第一”被具体化为：“决策时首先考虑是否对客户有利，而非仅对公司或部门有利”、“主动收集并响应客户反馈，即使超出自身职责范围”、“勇于为了客户利益，挑战内部不合理的流程或规则”。
这些经过行为化解读的价值观，被制作成简洁的“价值观行为卡片”，发放到每一位员工手中，并融入到新员工入职、管理者培训的每一个环节。
其次，是“将价值观嵌入核心业务流程”，成为决策的必选项。 这是文化落地的关键一步。陈默要求，公司的所有关键流程必须进行修订，强制加入“价值观审视”环节。
在项目立项评审会上，除了常规的市场、技术、财务评估，必须增加“价值观符合度”评估。例如，那个与新市场分销商合作的方案，如果在流程上就要求必须通过“诚信”项的硬性评估，那么那位高管的“中庸”决策就失去了产生的土壤。
在采购流程中，加入对供应商商业道德标准的审查。
在绩效考核中，显着提升“价值观行为”的权重，管理者在给下属打分时，必须提供具体的行为事例作为支撑，而不能凭空评价。
再者，是建立“价值观冲突仲裁与辅导机制”，提供实时支持。 认识到员工在现实中必然会面临价值观与业务压力的两难处境，公司设立了匿名的“价值观咨询热线”和由资深高管与HRBP（人力资源业务伙伴）组成的“价值观仲裁委员会”。
任何员工当其认为上级的指令或团队的决定可能违背公司价值观时，都可以寻求咨询或正式提请仲裁。委员会有权叫停存在严重价值观风险的项目，并对相关管理者进行辅导或问责。同时，大力宣传和奖励那些在压力下仍坚持价值观的“道德勇气”案例，树立榜样。
然后，是推行“文化沉浸与体验式学习”，强化情感认同。 除了制度约束，公司更加大文化体验的投入。定期组织“客户心声”分享会，邀请一线客户甚至抱怨强烈的客户来到公司，当面讲述他们的故事和困扰，让员工真切感受“客户第一”的含义。
举办“价值观故事会”，鼓励员工分享自己或身边同事践行价值观的微小却真实的故事，并给予隆重表彰。
甚至将一些重要的战略务虚会，安排在偏远地区的客户现场举行，让管理者在艰苦的环境中，重新思考公司的使命和价值观的份量。
最后，是领导层“以身作则，言行一致”。 陈默和管理团队清楚，文化的重塑，关键在于领导者自身。他们首先对自己提出了更严格的要求。
陈默在公开场合，不止一次地为公司曾经出现的有违价值观的“小瑕疵”公开道歉，并承担领导责任。
在高管会议上，当讨论涉及到可能触碰价值观红线的业务决策时，陈默总是第一个站出来，重申价值观的不可妥协性。
所有高管的OKR中，都明确包含了团队文化建设的目标，其完成情况与他们的奖金强相关。
“文化基石”运动的推行，是一个缓慢却坚定的过程。起初，一些习惯了“业绩为王”的员工和管理者感到不适应，觉得束缚了手脚。但当那个有风险的新市场合作方案因“价值观审视”未通过而被果断否决，而公司转而通过更扎实的方式在该市场取得突破时；当两个争夺资源的团队在“协作”价值观的引导下，坐下来共同制定出资源共享方案，最终实现了双赢时，越来越多的人开始理解并认同这种“慢”背后的“远见”。
陈默在一次全员大会上，看着台下那些眼神逐渐变得清澈而坚定的员工，动情地说道：“战略可以调整，组织可以重构，人才可以流动，唯有深入骨髓的文化价值观，是别人偷不走、学不会的，是‘智伞’真正的基石。当我们的每一个员工，在每一个微小的决策瞬间，都能自觉地用价值观这把尺子去衡量时，我们所凝聚的力量，将无坚不摧。这，才是我们能够穿越迷雾、抵达远方的、最可靠的罗盘。”
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