复盘时，重点不是追究决策的对错，而是审视“当时的决策逻辑在何种条件下成立或不成立”、“我们从这次行动中学到了什么新认知”、“如何立即应用到下一个决策中”。这将反思从决策前的“阻挠者”，变成了决策后的“加速器”。
再者，是培育“谦逊的行动者”文化，拥抱可控失败。 为了降低对“决策错误”的恐惧，陈默开始在组织中大力宣扬“谦逊的行动者”理念。
他明确强调，在充满不确定性的环境中，完美的决策不存在。组织的核心能力不在于永远正确，而在于能够快速学习、及时调整。他鼓励团队在边界清晰、后果可控的范围内，进行“战略性试错”。
将“快速失败、廉价失败”作为某些探索性项目的核心考核指标之一。对于那些因积极探索未知而导致的、非重复性的失败，不仅不追究责任，反而在组织内部分享其带来的宝贵“认知收益”。这旨在将组织的心理安全感，从“不做错事”转向“做有意义的事，并从过程中学习”。
然后，是设计“认知减负”工具，简化决策框架。 认识到过于复杂的决策框架本身已成为负担，陈默要求战略部门对现有的各种评估工具、原则框架进行整合与简化。
他们提炼出一个最核心的“三元决策滤网”：价值创造性（对客户和生态的长期价值）、风险可控性（关键风险的识别与缓释措施）、行动敏捷性（决策与验证的速度）。要求大部分日常决策，能快速通过这三个滤网的检验即可，无需陷入更复杂的多维评估。将宝贵的认知资源，留给真正颠覆性的战略抉择。
“镜厅破壁”计划的推行，旨在为组织“松绑”。过程并非一帆风顺，长期习惯于深入分析的管理者，起初对“足够好”的决策感到不适；前线沉浸的经历也让一些高管感到挑战和不安。
但当一次因前线沉浸而获得的鲜活洞察，帮助公司避免了一个脱离实际的市场计划时；当一个项目团队因为被授予了“快速试错”的权力，在短短几周内通过连续的小步快跑验证了一个原本争议巨大的产品假设时，组织开始重新感受到行动带来的活力与信心。
陈默在观察着决策效率的回升和团队士气的重振时，总结道：“卓越的组织，既不能是莽撞的瞎子，也不能是瘫痪的智者。它需要一双时刻审视自身的眼睛（反思），更需要一双敢于在泥泞中前行的脚（行动）。‘镜厅破壁’，就是要打破无限自指的循环，让反思服务于行动，让行动滋养反思。当我们的组织能够在这种动态的张力中自如舞动时，我们才真正具备了在复杂世界中持续创造价值的终极智慧。”
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