同时，他大力倡导“写作文化”，鼓励员工，尤其是管理者，通过书写周报、项目思考、甚至内部博客的方式，整理和深化自己的思考。书写本身就是一个强制性的思维整理与内化过程，能够将外部的复杂信息，转化为个人内在的认知图式。
然后，是推行“异步沟通”与“文档化决策”，减少实时干扰。 为了降低那种“随时在线、即时响应”的压力，陈默开始在有条件的团队推行“异步沟通”实践。
鼓励员工将非紧急事务通过文档、邮件或特定协作平台留言的方式提出，并明确期望回复的时间（如24小时内），而不是依赖即时通讯的“秒回”。对于重要的决策讨论，也要求事先准备好清晰的文档，供参与者提前阅读思考，会议上直接讨论核心争议点，而非从头同步信息。这将组织从“实时反应模式”部分切换到了“深思熟虑模式”。
“组织冥想”的实践，在推行初期遭遇了不少阻力。习惯了快节奏和高频互动的员工，对“无会议日”感到不适应，觉得“浪费时间”；一些管理者担心失去对项目的“实时掌控感”；“正念练习”也被部分务实派视为“玄学”而嗤之以鼻。
但当一个研发团队在“无会议日”里，通过不受打扰的深度协作，解决了一个困扰数月的技术架构难题时；当一位产品经理通过书写项目思考，意外地梳理出了一个被所有人忽略的市场机会时；当整个团队因为会前的一分钟静默，而使得会议讨论变得更加聚焦和高效时，怀疑的声音开始减弱。
陈默观察到，在那些实践“组织冥想”较好的团队里，一种微妙的改变正在发生：员工的情绪更加稳定，沟通中的防御性语言减少，创造性提议增多，对复杂问题的耐受力也更强。
“我们一直致力于提升组织的‘智商’（IQ）和‘情商’（EQ），”陈默在总结这一阶段的探索时说道，“但或许，我们还需要关注组织的‘意商’（Attention Quotient）——即管理和调配集体注意力的能力。‘组织冥想’并非让组织变得迟缓，而是通过主动创造静默与反思的空间，来提升注意力的品质和深度。当我们的组织能够像熟练的冥想者一样，知晓何时专注、何时放松、何时放空时，我们才能真正驾驭复杂性，并从中生发出超越机械计算的、真正的智慧与创造力。”
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