从省长内室退出，黄政回到自己的办公桌前，并未立刻着手调整行程通知，而是先从文件柜中取出了厚厚一叠关于花湖区的留底资料。
这些是发改委、国资委以及历城市前期报送的关于花湖区国有企业的初步调查报告和数据汇总。
他知道，明天的调研绝非走马观花，而是关系到改革试点能否精准落地的关键一步。
郑省长亲自带队，意义重大，必须做好万全的知识和信息储备。
他心里非常清楚，郑家权省长作为行政主官，宏观驾驭能力和政治敏锐度毋庸置疑。
但在具体的企业改制、资产评估、产业转型等高度专业化的领域，其知识结构存在一定的天然短板。
这并非领导的能力问题，而是术业有专攻。
通常情况下，领导依靠智囊团和职能部门提供专业意见即可决策。
但黄政深知，如果领导本人能在关键环节懂得更多、看得更透，那么在面对复杂局面、听取各方汇报乃至进行决策拍板时，其权威性、说服力以及避免被误导的能力，都将大大增强。
更何况，他与郑家权的关系，远非普通的秘书与领导那般简单。
郑家权是他心爱之人杜玲的亲大姑父，是血脉相连的家人。
于公，他要竭尽全力辅助省长推动东平改革大业；于私，他更要帮助自家姑父在工作中树立更坚实的威信，应对可能来自各方的挑战。
这种双重身份的认同感，驱使他必须比常人思考得更深、更远。
他首先铺开了花湖区的行政区划图与国有企业分布叠加图。
图纸上，十几个代表大型国企的标记和数十个中小型企业的圆点星罗棋布，清晰地展示了花湖区作为东平省传统工业基地的厚重家底。
接着，他调出了这些企业的详细档案和产业结构分析报告。
他的目光如同精准的扫描仪，快速掠过一家家企业的名称、主营业务、资产规模、负债情况、员工结构、近三年盈亏数据以及产品市场竞争力分析。
筛选与分类，是他的第一步。
他的大脑如同高速运行的处理器，结合东部沿海的改革经验和所学的经济学原理，迅速对这些企业进行初步“诊断”和归类。
【· 重点改革示范类（用绿色荧光笔标注）： 他圈出了几家如“花湖水表厂”、“省第一机床厂”等企业。
这些企业通常具备以下特征：拥有一定的技术积累和品牌声誉，产品在市场上有一定需求，但由于机制僵化、负担过重或管理不善导致亏损。
它们并非没有救，而是需要通过引入战略投资者、实行股份制改造、剥离非经营性资产、转换经营机制等方式“涅盘重生”。这些企业改革成功，示范效应最强。
· 产权置换或重组类（用蓝色笔标注）： 一些位于城区黄金地段，但主业已严重萎缩、扭亏无望的企业，如“花湖印刷厂”、“老字号食品厂”等。
黄政认为，对这些企业，可以考虑“退二进三”，利用其土地资产的巨大价值，进行产权置换或商业开发，所得资金用于安置职工和支持新发展，或者被优势企业兼并重组，盘活存量资产。
· 破产关闭类（用醒目的红色笔触明确标注）： 对于那些技术落后、产品已被市场彻底淘汰、资不抵债、拯救成本远高于收益的企业，如几家小型“风扇厂”、“污染严重的金属冶炼分厂”等，黄政毫不留情地标注上“建议依法实施破产清算或关闭”。】
他知道，改革不是慈善，必须壮士断腕，将有限的资源和精力投入到最有可能产生效益的地方，同时也要为这些企业的职工找到妥善的安置出路。
提炼与简化，是他的第二步。
起初，黄政习惯性地想撰写一份详细的建议报告，包括大厂改制的可能持股模式（如员工持股、引入民企或外资战略股东）、中小企业破产后的职工劳动关系处理、经济补偿标准测算等。
但笔尖刚触到纸面，他就停了下来。他意识到，自己有些越俎代庖了。
这些极其专业和具体的操作方案，应该由历城市政府牵头，组织国资、财政、人社、法律等方面的专家，在深入调研后制定。
省政府，尤其是省长，需要把握的是宏观方向、基本原则和关键节点。
自己如果提供过于细致的方案，反而可能干扰基层的创造性，或者让领导陷入不必要的具体事务争论。
“领导要的是罗盘，而不是每一张详细的海图。”黄政心中明悟。
他最终形成的，是一份高度凝练的提纲式材料。
没有复杂的模型和冗长的论述，只有清晰的分类、明确的结论和关键的数据支撑。
他要确保郑省长在明天调研时，拿到这份材料，就能迅速对考察的企业有一个准确的定位，在听取汇报时能抓住核心，在发表意见时能切中要害。
下午，在将调整好的行程安排通知下去并确认后，黄政拿着这份精心准备的资料再次走进了郑家权的办公室。
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