三款重炮定型验收的庆功锣鼓声还没飘远，杨勇和老周脸上的笑容就凝固了——前线一封比一封急的催要电报，跟雪片似的堆满了奉天指挥部的办公桌。林烽把电报往两人面前一推，手指敲着桌沿：“两位‘炮神’，炮是造出来了，可前线要的不是一门两门样板，是成建制、能拉上去就打响的炮群！ 当初你们报的规划，‘每款重炮日产十台’，现在，是时候兑现了！一个月内，我要看到稳定的产能！”
回到总装基地，看着那条刚诞生了三门“英雄炮”的总装线，杨勇叉着腰，眉头拧成了疙瘩：“老周，一天三十台……这可不是靠咱们瞪着眼珠子盯着，喊两嗓子‘加油’就能出来的数。这就好比让刚学会走路的娃娃，立马去跑百里冲刺，还得天天跑！”
老周已经掏出小本子，在上面划拉着：“杨工，我盘算过了。定型前咱们慢工出细活，那是‘绣花’。现在要量产，就得换成‘织布机’。关键是节拍，是流程，是人机料的匹配。 问题肯定有，咱们得把问题当成‘耗子’，一个个揪出来打死！”
第一天，产能爬坡启动。 目标：三款炮各生产两台，总计六台。结果到了傍晚，总装线末端只停着四台完好的炮——150炮一台，122炮两台，102炮一台。问题报告很快汇总上来：
“杨工，周工！150炮的炮尾闭锁块供应断了！锻造车间说，加工闭锁块的那台精密铣床主轴轴承突发故障，维修至少需要一天！”物资调度员满头大汗。
“122炮的高低机齿轮组，今天送检的批次里，有五分之一齿面光洁度不达标，被质检打回来了！精密零件车间说，是新来的学徒工操作不熟练，磨削参数设错了。”质检组长汇报。
“夜班工人反应，后半夜效率明显下降，几个关键工位的老师傅连着干了两班，实在盯不住了，差点把122炮的方向齿弧装反！”总装线夜班班长顶着黑眼圈说。
“看看！这就是‘耗子’！”杨勇指着问题清单，“设备趴窝、零件质量波动、人员疲劳！ 三个大耗子，啃掉了咱们三分之一的产量！老周，咱们得分头打！”
“好！设备保障和物料协调，杨工你来，你面子大，能镇得住钢厂和机床厂那些老大。生产排班、人员培训和流程优化，我来！”老周立刻分工。
杨勇二话不说，带着人直接杀到本溪钢厂和几个关键机床厂。“王厂长！闭锁块用的特种合金钢坯，必须优先排产，建立安全库存！我要的不是‘尽量’，是‘必须’！炮等着上呢！”“李主任，那台铣床的轴承，我不管你们是从库存里拆，还是连夜从大连调配，24小时内必须恢复！ 维修期间，同样的零件能不能用其他机床替代加工？精度差一点？差多少？咱们调整工艺补！”
另一边，老周在总装基地开始“手术”。首先是人员：“全面实行三班倒！每班八小时，中间交叉半小时交接。关键工位，必须保证每班有老师傅带班。成立‘快速培训队’，针对新工人和薄弱工序，利用工休时间现场教学，教不会不准上岗！”
然后是流程：他拿着秒表，在总装线每个工位掐时间。“这个炮管吊装对中环节，为什么平均要十五分钟？能不能优化吊具微调机构，或者提前在炮管和摇架上做更醒目的对准标记，缩短到十分钟？”“部件配送为什么有等待时间？推行‘看板拉动’和‘定时配送’，下道工序需要什么，提前半小时通过看板通知上道工序和物料区，物料员像公交车一样定时按线路送货到工位！”
最重要的，是建立生产晨会制度。每天开工前，老周召集各车间、各工段负责人，十分钟开会。“昨天，150炮闭锁块断供，今日已解决。122炮齿轮质量问题，责任工序今天必须完成整改并提交报告。夜班效率问题，今天调整班次，加强骨干配置。今日目标：各型炮三台，总计九台。散会！”
第二天，产量爬升到八台。设备故障少了，但新的“耗子”又冒出来：不同型号火炮的通用部件偶尔送错工位，导致装配暂停；夜班效率依然只有白班的七成。
“部件编码和标识再强化！不同型号的部件，用不同颜色的油漆在醒目位置点个点！配送员和装配工都要培训识别！”老周下令，“夜班照明全面升级，加装大功率照明灯。夜班伙食改善，保证有热汤热饭。我带头值第一个夜班！”
第三天、第四天，产量艰难地提升到十台、十二台。问题变得更深层：长期高负荷运转，几台关键机床开始出现稳定性下降的苗头；三班倒后，设备预防性维护时间被挤压。
“设备不能只管用不管养！”杨勇协调来的维修保障小组进驻各关键车间，“利用班次交接的短暂窗口，进行强制性点检和保养。建立设备运行状态监控日志，发现异常苗头提前预警维修。老周，生产计划里，必须给关键设备留出固定的‘喘息时间’，哪怕每次只有半小时！”
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