“你的数据很扎实，你的专业判断没有问题。”戈特终于开口，语气里没有批评，却带着一种令人无力的妥协，“但萨尔，你要明白，在这家公司，正确的事，不一定是能做成的事。”
这句话像一块冰，轻轻落在萨尔的心上，让他原本滚烫的期待瞬间凉了半截。他做了无数的调研，写了无数的分析，却唯独没有深入思考过公司内部的人情世故与权力博弈，他以为只要站在公司的整体利益出发，就能够获得认同，却忘了在成熟的企业体系里，利益从来都不是单一的整体，而是被分割成无数个部门、无数个人的局部利益。
他还没来得及反驳，戈特已经继续说下去：“昨天的管理层沟通会上，我已经非正式地提过你的想法。你知道结果是什么吗？生产总监、销售总监、财务总监，三位部门负责人，全部表示不理解，甚至明确反对。董事会的几位元老，更是直接把你的方案定义为‘多余的折腾’。”
萨尔愣住了。他以为自己的方案是在帮助所有部门规避风险，是在为公司整体安全保驾护航，他从未想过，这些直接受益的部门，会第一个站出来反对。在他的认知里，风险评估是为所有业务保驾护航的盾牌，可在别人眼里，这面盾牌却成了束缚手脚的枷锁。
“生产部怎么说？”萨尔忍不住问，声音里带着一丝难以置信。生产部门是公司风险事故的重灾区，他曾无数次为生产部排查设备隐患、供应链风险，对方明明深受其益，为何会坚决反对。
“生产总监克劳斯认为，现有的生产安全体系、质量管控体系已经足够完善，成立独立的风险评估部，是对生产部门专业性的不信任。”戈特的语气很平淡，却字字戳心，“他说，车间里每一道工序都有标准，每一台设备都有巡检，风险本来就在控制之中。多一个部门，就多一层审批，多一道流程，会拖慢生产效率，增加沟通成本。在他眼里，你的部门不是防火墙，而是绊脚石。他还在会上说，百年以来，生产部都是自主管控风险，从未出过颠覆性的问题，现在增设一个部门，就是否定几代生产管理者的努力。”
萨尔沉默。他能理解克劳斯的立场。生产部门的KPI是交付效率、良品率、成本控制，任何影响速度的环节，都会被视为干扰。风险评估意味着要提前检查、提前预判、提前整改，这些动作在追求产能的人看来，都是“不必要的耽误”。他们习惯了按既定流程运转，习惯了几十年如一日的稳定，突然要加入一个专门“挑毛病”的部门，本能地排斥。更重要的是，生产部手握公司核心的生产管控权，风险评估部的成立，会让他们的决策受到监督，这是克劳斯绝对不愿意接受的。他曾亲眼看到，因为生产部为了赶工期，跳过了供应商资质的二次审核，导致劣质原材料流入生产线，最后造成大批量产品报废，可即便如此，克劳斯也从未觉得是流程的问题，只归结为偶然的意外。
“销售部呢？”萨尔又问，声音微微发紧。销售部是公司的利润来源，也是合同风险、客户信用风险最高发的部门，他本以为销售部会明白风险防控的重要性。
“销售总监海因里希的态度更直接。”戈特叹了口气，“他说，销售的核心是拿下订单、开拓市场，风险评估是在给业务泼冷水。客户不会等你做完风险评估再签合同，竞争对手不会给你留足分析时间。他认为，风险评估部会变成阻碍业务扩张的衙门，每一个项目都要先过一遍风险筛查，会让销售团队束手束脚，丢掉原本能拿下的客户。他甚至开玩笑说，按照你的标准，公司一半的订单都不能接。他还向董事会抱怨，说你过于保守，会扼杀销售团队的积极性，让公司在激烈的市场竞争中失去优势。”
萨尔的心一点点沉下去。他知道销售部门的焦虑。市场竞争激烈，客户要求苛刻，很多时候签约就是一瞬间的事。业务员们拼的是速度、人脉、灵活性，而风险评估强调的是谨慎、合规、底线。在他们眼里，萨尔是那个“总说不行”的人，是破坏业绩、破坏氛围的人。他们看不到一次违约带来的巨额赔偿，看不到一个高风险客户带来的后续麻烦，他们只看到眼前的业绩提成，只看到季度报表上的数字。他曾帮销售部追回过因客户信用崩塌造成的坏账，可销售部的人只记得是自己谈判追回的款项，从未记得是萨尔提前预警了风险，为追款提供了关键的证据支撑。
“财务部呢？”萨尔的声音已经低了很多。财务部一向重视合规与数据，他原本以为，财务会是最支持自己的部门。财务的核心工作是管控资金、核算成本，风险评估与财务的工作本就是相辅相成的。
戈特摇了摇头：“财务总监托马斯的顾虑，是成本与权力。第一，他认为现有财务体系已经包含了部分风险审核功能，再成立一个独立部门，是重复建设，是浪费公司预算。第二，风险评估会涉及资金安全、投资决策、预算管控，这些原本都是财务部的核心权限。一个独立的风险评估部，会分割财务的话语权，打破现有的权力平衡。托马斯明确表示，现有架构完全可以承担风险管控职责，不需要多此一举。他还拿出了近几年的财务报表，向董事会证明，财务部的风险管控已经足够到位，新增部门只会增加不必要的人力成本和办公成本。”
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