“以前都是我们把关法律与财务风险，现在多了一个婆婆，什么都要插一手。”法务部的年轻职员小声抱怨，“到底是我们专业，还是他们专业？以后出了问题，算谁的责任？”这种对权力边界的不安，对职责重叠的焦虑，让法务与财务部门对风险评估部保持着距离与戒备，配合时总是留有余地，不愿完全敞开门户。
就连新部门内部，也弥漫着迷茫与困惑。从各部门抽调过来的员工，原本都有熟悉的岗位与清晰的职责，突然被调到一个全新的部门，面对陌生的工作内容与流程，他们自己也不清楚“风险评估”到底该做什么、怎么做。有人觉得自己是被“边缘化”了，有人担心这个部门是临时机构，随时可能被撤销，未来毫无保障。
新招聘的员工虽然专业对口，却难以快速融入集团的文化与节奏。他们带着专业理论与行业经验而来，却发现集团内部对他们充满抵触，工作推进处处碰壁。每天面对其他部门的冷眼与质疑，他们也开始怀疑：我们的工作真的有价值吗？这个部门真的有存在的必要吗？
萨尔把这一切看在眼里，却没有急于辩解。他深知，在德国企业严谨、务实、尊重秩序的文化里，空洞的口号与宏大的理念毫无意义，只有实实在在的行动与结果，才能打消所有人的疑虑。他没有召开声势浩大的宣讲会，也没有下发强硬的命令，而是带着团队，从最基础、最贴近实际的工作做起，用一件件小事，慢慢撕开笼罩在新部门上空的迷雾。
他先从生产部门的一个小环节入手。针对车间物料流转过程中，因临时堆放、交接不清可能导致的损耗与安全隐患，萨尔的团队没有直接下达整改要求，而是和海因里希一起蹲在生产线旁，记录数据、梳理流程，共同制定了一套简单易行的风险防控方案，优化了物料摆放位置与交接流程。实施一个月后，车间物料损耗率下降了百分之三，安全事故零发生，设备故障预警提前了近一周。
当实实在在的效益摆在面前时，海因里希的态度悄然转变。他不再抱怨，反而主动带着生产线主管们，主动找风险评估部沟通，询问其他环节的风险优化建议。生产部门的员工们发现，风险评估部不是来挑刺的，而是来帮他们减少麻烦、降低损失、提升效率的。那些看似繁琐的排查与规范，最终保护的是他们自身的安全与利益。
针对市场部担心的“错失商机”问题，萨尔带领团队简化评估流程，将项目分为常规、重大、紧急三类，常规项目快速审核，紧急项目开通绿色通道，24小时内出具评估意见。同时，他主动参与市场部的项目讨论会，提前介入方案设计，在项目初期就识别风险、优化方案，而不是等方案成型后再否决。
有一次，市场部对接了一个海外大客户，对方提出的合作条款看似利润丰厚，却隐藏着专利侵权与资金兑付的巨大风险。市场部急于拿下订单，险些忽略隐患。萨尔的团队及时发现问题，详细列出风险点，并协助市场部修改合作条款，规避了陷阱。最终，合作顺利达成，既保住了利润，又避免了潜在的巨额损失。这件事让市场部上下对风险评估部刮目相看，他们终于明白，风险评估不是阻止业务，而是保护业务，让成功更稳妥、更长久。
在研发部门，萨尔尊重技术人员的专业与自主性，他安排风险评估师与研发工程师一对一结对，不干涉技术方向，只从专利合规、成本控制、量产可行性等角度提供辅助分析。当一个研发项目因技术路线偏差，险些陷入专利纠纷时，风险评估部提前预警，帮助研发团队调整方向，节省了大量时间与研发成本。研发人员渐渐发现，风险评估不是束缚创新，而是为创新保驾护航，让每一次突破都走得更稳、更远。
对于法务与财务部门，萨尔明确划分职责边界，风险评估部只负责全流程风险识别与预警，不替代法务的法律审核、不替代财务的资金管控，三者形成互补协作的闭环，共同筑牢集团的风险防线。当风险评估部的数据分析，帮助财务部门提前识别了供应商资金链断裂的风险，避免了一笔大额预付款损失时，法务与财务部门彻底放下戒备，主动与风险评估部建立常态化沟通机制。
部门内部的迷茫，也在萨尔的引导下逐渐消散。他为每位成员制定清晰的职业发展路径，明确岗位职责与价值目标，定期组织内部培训与经验分享，让大家在一次次解决实际问题的过程中，找到工作的意义与成就感。员工们渐渐发现，风险评估师不是可有可无的角色，而是企业健康运行的“医生”，是守护集团未来的“哨兵”。
三个月后，集团内部的质疑声几乎消失殆尽。曾经对风险评估部充满抵触的员工，如今遇到问题，第一时间都会主动咨询：“这个环节有没有风险？”“这个方案需要评估吗？”
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