权责确定后，萨尔开始推进办公区域与组织架构的独立化。在德意志银行总部大楼，办公区域的分配本身就是地位的象征。传统风控人员与业务人员混在一起办公，很容易受到干扰、人情影响甚至直接施压。萨尔明确提出：独立风险评估部必须拥有独立的办公区域，与业务部门物理隔离，内部设立涉密评估室、数据监控室、档案保管室，所有风险评估资料实行闭环管理，严禁非授权人员查阅。
行政部最初对此表示为难，认为总部空间紧张，单独划出一整片区域成本过高。萨尔没有争执，而是直接带着权责文件和管理层会议决议找到卡纳。卡纳仅用一句话就解决了问题：“风险管控是银行的生命线，生命线该有自己独立的空间。”三天后，银行十层西侧一片视野开阔、保密性强的区域被划给独立风险评估部，这也向全银行传递了一个明确信号：这个新部门，是真正拥有高层背书、具备独立地位的核心机构。
接下来是人员筛选与团队搭建，这是萨尔最慎重的环节。他坚持三个原则：专业能力过硬、原则性强、不受原有业务人情关系束缚。他没有全盘接收原来的风控人员，而是采取“竞聘+外聘+考核”三合一的方式。首先面向全行开放竞聘，所有对风险评估有兴趣、符合资质的员工均可报名，但必须通过三轮严格考核：专业笔试、情景模拟、压力面试。
情景模拟的题目极为尖锐：如果业务总监亲自施压，要求你放宽一笔大额信贷的风险评估标准，你会如何处理？所有回答“灵活处理”“适当妥协”“向上汇报但保留余地”的候选人，全部被淘汰。只有明确表示“坚守评估标准、如实上报风险、拒绝违规干预”的人，才能进入下一轮。萨尔很清楚，风险评估团队最不需要的，就是“会做人、不懂原则”的人。
外聘方面，他专门从慕尼黑风险管控研究所、法兰克福风控咨询公司引进了两名拥有十年以上独立风控经验的资深专家，分别负责市场风险与信用风险模块。这两个人不认识银行内部的任何人，没有人情包袱，能够完全以第三方视角做出客观判断。
整个招聘过程持续了四周，萨尔亲自面试每一个候选人，拒绝了所有内部打招呼、递条子的请求，哪怕是卡纳间接推荐的人选，只要专业不达标、原则不坚定，也一律不予录用。这种近乎苛刻的选人标准，让一些人感到不满，但也让真正专业、正直的人聚集到了一起。最终，独立风险评估部形成了十六人的核心团队：四名组长、十二名评估专员，覆盖信用风险、市场风险、运营风险、合规风险四大板块，年龄结构、专业背景、从业经验搭配极为合理。
团队搭建完成后，萨尔没有立刻开展业务，而是组织了为期两周的封闭式岗前培训。培训内容不只是风控技能，更多的是独立性意识、职业底线、保密制度、决策流程。他亲自授课，把自己八年来遇到的风险干预案例、人情干扰场景、违规施压手段一一拆解，告诉每一位成员：独立风险评估部的立身之本，就是“不受权力左右、不受利益诱惑、不受人情绑架”。
培训最后一天，萨尔带着全体成员签署了《风险评估独立承诺书》，承诺书中明确：任何人员不得以任何形式干预风险评估结果；评估人员必须对数据真实性、结论客观性终身负责；一旦出现徇私、妥协、泄密行为，直接解除劳动合同，终身不得进入德意志银行体系。这份承诺书，被存入每个人的人事档案，也成为部门不可触碰的红线。
制度、人员、场地全部到位后，独立风险评估部正式进入试运行阶段。萨尔设定的第一个目标不是全面铺开，而是选取三个高风险重点项目进行试点评估，用真实案例证明部门价值，让卡纳·戈特和所有高层看到成立独立部门的意义。
第一个试点项目，是中小企业部提交的一笔八千五百万欧元的大额信贷。按照旧流程，业务部门已经完成尽调，认为风险可控，建议直接批准。但萨尔带领信用风险组进行独立评估后，发现了三个被刻意忽略的隐患：借款企业实际控制人存在隐性负债、近半年现金流持续恶化、抵押物估值虚高超过百分之三十。业务部门得知后，多次派人沟通，强调这笔业务关系到部门年度业绩，希望风险评估“睁一只眼闭一只眼”。
萨尔顶住压力，出具了不予通过的风险评估报告，并附上完整的证据链、数据测算、违约概率模拟。他亲自向中小企业部总监解释风险点，对方依旧不理解，甚至直接投诉到卡纳·戈特那里，认为独立风险评估部故意刁难业务。
卡纳把萨尔叫到办公室，没有批评，也没有偏袒，只是让他把所有评估材料完整呈现。在看完长达三十七页的报告、数据模型、实地尽调照片后，卡纳直接批复：尊重独立风险评估意见，驳回该笔信贷申请。
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