与工行的试点则在5月初正式启动。河南周口的农村商户李刚，成为了首个受益者。他通过易购服务站提交了30万元的贷款申请，用于扩大红薯粉条加工厂的规模。联合风控模型在两小时内完成了评估：根据李刚过去一年在易购的销售额（月均15万元）、用户好评率（98%）及建行的征信记录（无逾期），直接批准了贷款，利率仅4.8%，比工行传统涉农贷款低2个百分点。“以前向银行贷款要等半个月，还得找担保人，现在太方便了！”李刚拿到贷款时，激动地给服务站负责人送了一箱自己加工的粉条。
试点首月，工行通过易购服务站发放涉农贷款1.2亿元，不良率仅0.3%，远低于预期。周明远在内部会议上力排众议：“数据脱敏和联合风控的模式完全可行，渊渟的场景优势是我们无法复制的。必须加快全面合作的谈判，否则建行会抢占更多市场。”6月初，工行与渊渟集团签订全面合作协议，双方不仅扩大了农村信贷的合作范围，还联合推出了“工银渊渟理财”产品，将工行的理财产品接入渊渟支付平台，首月销售额就突破了20亿元。
两大国有银行的合作，引发了连锁反应。龙国银行、农业银行先后与渊渟集团达成合作，分别聚焦跨境人民币结算和农业保险领域。龙国银行行长在签约仪式上表示：“渊渟支付的全球供应链资源，能帮助我们推动人民币国际化，让更多跨境交易使用人民币结算。”
但合作的背后，博弈从未停止。6月底，工行突然提出，要求渊渟支付将用户的备付金全部存入工行账户。备付金是用户未完成交易的资金，规模已达1200亿元，这笔资金的利息收入每年就有30多亿元。“根据监管要求，备付金必须存管在持牌金融机构，我们作为合作银行，理应获得全部存管资格。”工行的财务总监在谈判中强硬表态。
苏晴立刻将情况汇报给林渊。“备付金是我们的重要现金流来源，不能全部交给一家银行。”林渊在电话中明确指示，“可以分拆存管，工行、建行、中行各占三分之一，这样既能满足监管要求，又能避免被单一银行绑定。”苏晴按照这个思路与工行谈判，起初工行坚决不同意，但当苏晴提出“若无法达成一致，将把部分合作业务转向建行”时，周明远最终妥协。最终，渊渟支付的备付金按3:3:4的比例，分别存管在工行、建行和中行，既平衡了各方利益，又保障了资金安全。
另一场博弈发生在信用卡合作领域。建行希望“易购龙卡”的积分只能在易购使用，以此绑定用户；而苏晴则要求积分可以在合作商户通用，提升用户粘性。双方僵持不下时，林渊亲自飞往京市与刘建国面谈。“刘行长，积分通用能吸引更多用户办卡，建行的信用卡发行量和刷卡手续费收入都会增长。”林渊拿出数据模型，“我们测算过，积分通用后，信用卡的激活率会提升40%，刷卡金额会增长35%，对双方都有利。”刘建国被数据说服，最终同意了积分通用的方案。
合作带来的效益逐渐显现。到2030年8月，渊渟支付的资金成本下降了1.5个百分点，每年节省利息支出超过10亿元；农村信贷规模突破50亿元，服务了2万多家小微企业和农户；跨境支付的市场份额从3%提升至8%，超过了交通银行和招商银行。更重要的是，借助银行的合规体系，渊渟支付顺利通过了监管部门的多项核查，为后续推出更多金融产品铺平了道路。
但并非所有银行都愿意合作。民生银行、浦发银行等股份制银行，联合发起了“线上支付联盟”，推出类似的“支付立减”和“小额信贷”产品，试图抱团对抗渊渟支付与国有银行的合作联盟。民生银行行长在联盟成立仪式上表示：“我们要打破国有银行与互联网巨头的垄断，为中小企业提供更公平的金融服务。”
面对联盟的挑战，林渊选择了差异化竞争。他指示苏晴推出“供应链金融”服务，依托易购的供应商体系，为上下游企业提供全链条的金融支持。比如，供应商向易购供货后，可凭供货单在渊渟支付上申请“提前收款”，利率比民生银行的同类产品低0.8个百分点。浙江义乌的供应商王老板，每月向易购供应1000万元的小商品，通过“提前收款”服务，他的资金周转周期从3个月缩短至15天，一年多赚了200多万元。“民生银行的产品需要抵押，而渊渟支付凭供货单就能放款，根本没有可比性。”王老板说。
联盟的攻势很快瓦解。到10月底，民生银行的线上支付业务不仅没有增长，反而流失了15%的小微企业用户。浦发银行不得不主动联系苏晴，希望加入渊渟支付的合作体系。“股份制银行的灵活性强，我们可以合作开发针对年轻用户的金融产品。”苏晴向林渊建议，“比如推出‘青春理财计划’，结合易购的消费场景，吸引90后、00后用户。”林渊同意了这个提议，11月初，渊渟集团与浦发银行签订合作协议，推出了首款针对年轻用户的“消费返现理财”产品，首月注册用户就突破了300万。
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