沈墨的到来，如同在北极光这艘习惯了在风浪中凭直觉航行的巨舰上，安装了一套精密的雷达和导航系统。
他带来的不仅是冰冷的流程和严苛的KPI，更是一种基于数据和逻辑的决策文化。
集团总部各职能中心的建立，开始像人体的神经中枢一样，高效地收集、处理着来自三大子公司和无数毛细血管般渠道的信息。
李秀兰负责的财务中心，第一次拿出了符合国际会计准则的合并报表；
新成立的市场研究中心，开始系统性地追踪竞争对手的广告投放、渠道策略和消费者口碑；
人力资源中心则在沈墨的指导下，着手建立一套覆盖全集团的岗位职级体系和基于绩效的薪酬结构。
变化是痛苦的，尤其是对张大山这样的老臣而言。
当他需要为运输队申请更换一批轮胎，而不再是一句话就能搞定，必须填写详细的采购申请单，附上三家供应商的比价报告时，他气得差点把桌子拍碎。
“搞什么飞机！以前不都这么干的吗？哪来这么多条条框框！”他冲到陈望办公室抱怨。
陈望没有安抚，而是把沈墨请了过来。沈墨拿着那份被退回的申请，语气平静无波：“张总，按照新流程，您申请的这批轮胎型号，与上周‘来一袋’东关基地申请的型号存在重叠。
如果合并采购，利用集团集采的规模优势，单价可以再下降百分之八，一年节省的费用超过五万元。
这五万元，是纯利润，可以给运输队的兄弟们多发多少奖金？或者，给‘来一袋’减轻多少亏损压力？”
张大山张了张嘴，后面的话噎在了喉咙里。他瞪着眼睛看着沈墨，又看看陈望，最后瓮声瓮气地说：“……俺知道了，俺重新弄！”
类似的情景在各个部门上演。沈墨如同一个技艺高超的外科医生，冷静而精准地切除着企业肌体上低效、冗余的组织，尽管过程中难免带来阵痛和出血。
然而，就在北极光内部经历着这场“现代化手术”时，外部的敌人并未给他们喘息之机。
可口可乐策划已久的夏季营销战役，以雷霆万钧之势席卷全国。
他们不仅邀请了当时红透亚洲的香港天王巨星代言，投放了制作精良、充满都市时尚感的电视广告，更联手百事可乐，发动了一场针对传统渠道的“冰柜战争”——向全国数以百万计的小卖部、杂货店免费或有条件地提供印有他们品牌Logo的冰柜和展示柜，要求店主将其陈列在最显眼的位置，并优先保证其产品的冷藏和供应。
这是一场资本和渠道的碾压。北极光饮料引以为傲的“国民记忆”和“北疆天然”概念，在明星光环和无处不在的冰柜冷气面前，显得有些苍白无力。
许多北极光多年的老经销商，在巨大的利益诱惑和渠道压力下，也开始动摇。
“望哥！顶不住了！”孙卫东从市场一线打回电话，声音带着嘶哑和疲惫，“他们的冰柜就跟不要钱似的送！咱们的汽水在很多店里都被挤到了角落，甚至断供！销量……销量这个月环比下降了快二十个点！”
与此同时，“山外灵泉”在高端市场也遭遇了阻击。几家国际知名的矿泉水品牌，加大了在一线城市的广告投放和酒店、会所等特通渠道的渗透，用“阿尔卑斯山雪水”、“百年品牌传承”等故事，挤压着“山外灵泉”本就有限的生存空间。
“来一袋”这边，虽然亏损在收窄，但也面临着竞争对手模仿“非油炸”概念后发起的更猛烈价格战，利润空间被极度压缩。
三线告急！
压力，如同实质般笼罩在北极光集团总部的上空。
连一向沉稳的沈墨，眉头也锁紧了几分。
他面对的不是某个战术层面的问题，而是国际巨头利用其庞大的体量和成熟的全球化运营体系，发起的全方位、立体化的饱和攻击。
会议室里，气氛压抑。
“沈总，你的看法？”陈望看向沈墨，语气平静，但眼神深处同样燃烧着火焰。
沈墨推了推眼镜，调出投影，上面是密密麻麻的数据和分析图。
“硬碰硬，我们目前毫无胜算。”他的声音依旧冷静，“对方的资本实力是我们的数十倍甚至上百倍，品牌全球认知度更是天壤之别。
常规的广告战、渠道战、价格战，打下去只能是慢性失血。”
“那怎么办？难道就眼睁睁看着市场被抢走？”张大山忍不住插嘴。
“不。”沈墨切换了一张PPT，上面是北极光三大品牌的SWOT分析图（优势、劣势、机会、威胁），“我们要避实击虚，扬长避短，打一场不对称的战争。”
他详细阐述了自己的策略：
对于“北极光饮料”：放弃与对手在一线城市和主流渠道的正面争夺。
将营销资源和渠道重心，战略性下沉到对手渗透较弱的三四线城市、县城和乡镇。利用北极光在这些区域积累的知名度和张大山的运输队网络，巩固基本盘。
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