他抿了口温水，清了清喉咙，接着道：“我的核心目标，是把三和财团真正攥在手里。它账面资产虽高达一千五百多亿美元，一级直属公司一百七十多家，但实际只需盯紧三水会旗下的四十一家核心企业。”
“其余一百三十六家持股超百分之十的外围公司，不用费神。只要拿下这四十一家，尤其是最关键的三和银行，那一百三十六家，自然就跟着转了向。”
“不过——”他顿了顿，神情忽然沉下来，语气也明显绷紧，“别以为只动四十一家，事情就好办。霓虹财团的运作机制，让这事难上加难！”
刘枭几人心里一紧。
之所以如此棘手，根源就在霓虹财团的架构本身。
秦迪管它叫“财团2.0模式”，后来几十年，全球经济学界反复拆解研究的，正是这一套。
二战前，霓虹四大财阀用的是1.0式的金字塔持股——顶层一家公司，层层往下控权。战后为应付米国《反垄断法》，整套体系被彻底重构：不再由单一母公司控股，而是改由几十家关联企业相互持股，织成一张密不透风的网状球体。
这张网，像极了人脑的神经网络——信息流转极快，响应市场更敏捷；再配上经理会这个“大脑中枢”，战略拍板、资源调度、人才调配全由它统筹，决策效率反而更高。
可对秦迪来说，这张网恰恰是最硬的壳。
收购难度，远超当年收拾太古、和记黄埔时的任何一次。
原因很简单：公司之间交叉持股密如蛛网，股东几乎全是法人——银行、商社、制造厂彼此当对方的股东，个人持股微乎其微。
在香江，一家公司前十大股东加起来，持股常超三分之二。
而在霓虹，日产汽车是37.4%，日立制作所27.3%，住友金属31.7%，霓虹钢管27.2%，三菱重工25.8%，丰田汽车36.5%，松下电器29%。
这还是近一二十年相对集中的数据——早些年，股权散得更厉害。
法人股东制，直接把经营权交到了职业经理人手上；而决定这些经理人去留的，是各财团背后的经理会。那地方，就像组织部，管调配、管轮岗、管升降，不动声色就把人事大权捏死了。
早年丸善石油深陷泥潭，三和财团内部的三水会拍板定案：先派关西电力原副经理森寿五郎以财界代表身份空降出任丸善石油社长；待其稳住局面后，再由三和银行副总经理宫森接棒。两任操盘，才把这家老牌企业从悬崖边拉回正轨。
话说回来，这种封闭式财团体系，也并非铁板一块、无隙可乘。
一旦上市，壳就松了——裂缝总会有的，就看能不能撬开。
霓虹那些大财团旗下的主力公司，几乎没有不上市的。而只要挂牌，首发就得释出至少25%的股份；再经十几年、几十年流转，原始股东换人、外资进场、散户进出，股权结构自然松动、生变。
为摸清这片市场的底细，秦迪授意晨星智库商业研究所扎进霓虹股市数据里硬啃。工作量大得吓人，但年前终归交出了成果。
去年全霓虹上市公司股东构成如下：本国金融机构持股40.7%，事业法人持股24.3%，个人投资者持股22.9%，外国资本持股12.1%。
数字摆在这儿——若能同步撬动本国金主、散户口袋和海外资金三方，把持股推过34%这条控制线，是可行的；但想冲到50%或66.7%，那就不是靠钱能堆出来的了。
比如对三和财团下手，就得一口气覆盖其四十一张核心牌——四十一间公司，每间都得真金白银砸进去，资金规模堪称天文数字，且几乎不可能捂住风声。
在秦迪眼里，唯一现实的路径，只剩一条：掐断三和财团的血液供应，再以碾压级资金铺开全线收购，逐个击破，夺下全部控制权！
这事要成，缺一不可——天时得准，地利得顺，人和得稳。少一样，都是白忙。
也正因如此，哪怕霓虹被米国用“狗链”拴着，后者十大财团至今也没能把霓虹六大财团吞下。
反倒这些霓虹巨头，在全球市场频频与米国同行短兵相接；更有不少企业直接杀进米国本土，逼得对方不得不搬出政策大棒来拦路。
譬如1981年，米国政府为护住自家汽车厂，硬逼霓虹政府签下协议，将每年输美轿车数量死死卡在168万辆。
总量锁死，战场便悄然转向霓虹内部——丰田、日产、本田之间你争我夺。
米国敢这么压霓虹，却从不敢对欧洲盟友下此狠手。管中窥豹：霓虹坐拥世界第二的经济体量，却毫无匹配的国际分量，说它是米国牵着走的一条狗，毫不夸张。
秦迪目光扫过全场，声音沉稳：“这四十一家核心公司，可拆为三块：金融机构、综合商社、制造产业。”
“金融机构涵盖银行、信托、保险、基金等，三和财团实际掌控四家——三和银行、东洋信托银行、霓虹生命保险公司、野村证券公司。”
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