孙卫东皱起眉头：“这是……化整为零？”
“更准确地说，是本土化渗透。”陈望合上报告，“他们意识到，用全球统一的品牌和产品硬啃中国市场，成本太高，效果有限。
所以现在换策略了：用多个子品牌，针对不同区域、不同消费群体，推出定制化产品。可口可乐这个母品牌退居幕后，提供资金、技术和渠道支持。”
“那我们的应对策略是？”孙卫东问。
陈望没有直接回答，而是反问道：“卫东，你还记得咱们当年为什么能打赢可口可乐的第一轮进攻吗？”
孙卫东想了想：“因为我们抓住了他们的弱点——他们不懂中国乡镇市场，不懂中国人对‘天然健康’的执念，不懂中国的人情社会。”
“对。”陈望走到窗前，看着楼下忙碌的厂区，“现在，他们在学。学我们的渠道下沉，学我们的产品本土化，学我们的情感营销。这场战争，进入了第二阶段。”
他转过身，目光坚定：“第一阶段，我们靠的是‘不一样’——我们做他们不做的事，去他们不去的地方，说他们不说的话。第二阶段，我们要靠‘更好’——在他们也学会下沉的时候，我们下沉得更深；在他们也做本土化的时候，我们更懂本土；在他们也讲情感的时候，我们的故事更真。”
孙卫东眼睛亮了：“就像蒙古草原的合作社模式？”
“对。”陈望点头，“可口可乐可以学我们做茶饮料，可以做凉茶，甚至可以模仿我们的包装和广告语。但他们学不了我们和牧民一起围栏轮牧的日日夜夜，学不了夜校里那些从识字开始的信任，学不了宝音用生命换来的那份账本。”
“所以我们的新战略是……”
“深度绑定。”陈望走回办公桌，摊开笔记本，在上面写下四个字：“人、货、场、情。”
“人，不只是消费者，更是生产者、合作者、传播者。就像草原的牧民，他们喝我们的奶粉，也为我们生产奶源；用我们的冰柜，也帮我们维护渠道。”
“货，不只是产品，更是解决方案。不是一瓶汽水，而是一套从原料到生产到销售的完整体系；不是一袋方便面，而是一顿健康便捷的餐食方案。”
“场，不只是销售渠道，更是生活场景。工厂食堂、学校小卖部、火车餐车、牧民帐篷……产品要出现在人们生活的每一个关键时刻。”
“情，不只是品牌故事，更是共同记忆。是北大荒知青的奋斗，是草原牧民的抗争，是哈尔滨老工人的转型，是所有普通人在这个时代挣扎向前的集体叙事。”
孙卫东飞快地记录，笔尖在纸上沙沙作响。他能感觉到，陈望正在勾勒一幅全新的商业图景——不再是和某个具体对手的攻防战，而是构建一个生态，一个系统，一个让对手无从下口的、活生生的有机体。
“具体怎么做？”他问。
陈望翻开笔记本新的一页，开始列提纲：
“第一，启动‘千县万乡’渠道深耕计划。未来三年，我们要在全国一千个县、一万个乡镇，建立北极光的专属销售点。不是简单铺货，而是和当地供销社、小卖部、甚至个体户深度合作——我们提供冰柜、提供培训、提供信用支持，他们负责销售和维护。”
“第二，推进‘一品一策’产品本地化。沈墨的研究院要成立区域口味研究小组，针对不同地区的饮食习惯，开发定制化产品。比如川渝地区的辣味方便面，广东地区的清淡茶饮料，西北地区的浓香型酸奶。”
“第三，深化‘厂村结对’原料基地建设。蒙古草原的模式要复制到其他地区——在东北建玉米基地，在山东建水果基地，在云南建茶叶基地。和农民签长期协议，保底收购，技术支持，把原料端牢牢抓在自己手里。”
“第四，打造‘北极光故事汇’品牌内容矩阵。成立专门的品牌内容团队，不光是拍广告，更是记录真实的故事——草原牧民的变迁，工厂工人的成长，合作商家的奋斗。这些故事通过报纸、电台、甚至厂区的宣传栏传播，让消费者看到的不是一个冷冰冰的品牌，而是一群有血有肉的人。”
孙卫东记完，抬起头：“这需要大量投入，而且见效慢。”
“所以这是长期战略，”陈望合上笔记本，“不是应对某个具体对手的短期战术。卫东，你记住——商业竞争的最高境界，不是打败对手，而是让对手的打法失效。当他们还在研究怎么和我们争夺货架时，我们已经把货架铺到了他们想不到的地方；当他们还在琢磨怎么模仿我们的产品时，我们的产品已经和当地人的生活长在了一起；当他们还想用资本收购我们时，他们发现，他们要收购的不是一个工厂、一个品牌，而是一张覆盖千万人生活的关系网。”
窗外，太阳已经完全升起。金色的阳光照进办公室，在地板上投下长长的光影。
电话响了。是沈墨从楼下打来的：“陈总，钱富贵刚交来后勤部的成本分析报告，错误率从上次的37%降到了12%。他问，能不能申请学电脑，想试试用电子表格做预算。”
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